برچسب: مدیریت نادرست

ما یک اصطلاح خوب داریم؛ همیشه مسکن و مأوا با هم به کار رفته. مأوا محفلی است که خانه‌ای با خانه‌های دیگر گفت‌وگو دارد. آدمها صدای همدیگر را می‌شناسند و می‌شنوند و… . این اتفاق دیگر رخ نمی‌دهد اما تمام این وجه را نیز نباید بر عملکرد مدیران متمرکز کنیم. بخش اصلی به متخصصان باز می‌گردد. ما به مقیاس شهر و به قیاس تک‌تک خانه‌ها مقصریم. ما باید ایده‌های درست مقیاس شهری را مطرح می‌کردیم. این که خانه‌های سنتی را بدهیم و آپارتمان تحویل بگیریم وجه میانه‌اش هرگز توسط معماران مطالعه نشده است. و بردن هویت انجام شده است. در مورد باغ‌های ایرانی هم که مهمترین تجربهٔ باغ‌سازی جهان است باغ‌های ایرانی نیز این مسئله صدق می‌کند که بدون مطالعه باغ‌ها را داده‌ایم و پارک شهر تحویل گرفته‌ایم. (در گفتگو با حورا پورجعفر، منتشر شده در مجلهٔ آزما، ش ۱۱۳، سال ۱۳۹۴)

معماران تمایل دارند که برای طبقات ممتاز جامعه کار کنند. از حیث تاریخی، افرادی که قدرت مالی یا سیاسی داشتند معماران را استخدام می‌کردند تا چیزی برایشان خلق کنند که قدرت آنها را به رخ بکشد، نمادی از وضعیت برتر آنها. من این موضوع را زمانی فهمیدم که کارم را در مقام یک معمار شروع کردم و این مسئله برایم ناامیدکننده بود. ولی همزمان متوجه شدم که وقتی یک حادثهٔ طبیعی رخ دهد، مردم عادی خانه و سرپناه خود را از دست می‌دهند، و فهمیدم این موقعیت همانی است که معماران می‌توانند به یاری مردم {عادی} بشتابند. {…} بعد از تک‌تک زلزله‌های بزرگ اخیر- زلزلهٔ کوبه (1995)، فوکوکا (2005)، نیگاتا (2007)- تلاش کرده‌ام که با پیشنهاد نوعی از سیستم دیوارهای جداکنندهٔ لولهٔ کاغذی مخصوص مراکز اسکان زلزله‌زدگان، برای مردم آواره مقداری از محرمیت را فراهم کنم.

اگرچه، همیشه به مشکلی یکسان برخورده‌ایم، یعنی تضاد بین خواست مردم زلزله‌زده برای داشتن محرمیت و خواست مسئولان برای راحت کنترل کردن مردم. مسئولان از این نگران هستند که اگر محرمیت زلزله‌زدگان تامین شود، آنها به کارهایی نامطلوب می‌پردازند. کم‌کم متوجه شده‌ام که اگر یک نفر بخواهد یک کار اساسی انجام دهد، مسئولان و دولت‌مردان در برابر آن جبهه خواهند گرفت. {…} اصولاً دولت‌مردان نمی‌خواهند کاری تازه که پیش از این سابقه نداشته انجام دهند. برای همین ما ابتدا به سراغ مراکز اسکانی رفتیم که توسط سمن‌ (ان‌جی‌او) ها و در موارد معدودی دانشگاه‌ها اداره می‌شدند. آنها از همکاری با ما بسیار استقبال کردند، مخصوصا اگر به آنها هزینه‌ای تحمیل نمی‌کردیم. از همین طریق بود که توانستیم سنت {ایجاد محرمیت برای زلزله‌زدگان} را جا بیندازیم و به تدریج آن را گسترش دهیم. (در گفتگو با Edan Corkill نویسندهٔ وب‌سایت the Japan Times، سال 2013)

معضل خیلی مهم {در ایران} این است که بسیاری از تصمیمات در بدنهٔ دولت با عوض‌شدن یک مدیر به‌راحتی عوض می‌شود. در حالی که در دیگر کشورها اگر طرحی تصویب شود، آن طرح با تغییر شهردار و مدیریت شهری، ملغی نمی‌شود. اما در ایران مثل آب‌خوردن این کار را می‌کنند؛ یعنی طرحی را که یک مسئول تا نقطه مشخصی ادامه می‌دهد، در صورت برکناری از مدیریت، مسئول بعدی آن را متوقف و طرح جدید جایگزین می‌کند و ضرورت اجرای یک طرح نیمه‌کاره را احساس نمی‌کند. این سیکل معیوب و ناقص است؛ در حالی که مدیریت‌های ما باید به قدری سازمان‌یافته باشد که طرح‌ها با تغییر یک معاونت یا مدیر کل عوض نشود. نمونهٔ بارز این رویه را در شهر برلین، پایتخت آلمان می‌توانیم ببینم که در آن حاشیه یک دیوار آن را به دو قسمت غربی و شرقی تقسیم می‌کرد و به یک محله فساد از لحاظ زندگی اجتماعی تبدیل شده بود. یکی از اساتید دانشگاه فنی برلین، اجرای طرح احیای این منطقه را بر عهده گرفت و درنهایت، با سیستمی هماهنگ، آن منطقه را به یکی از مناطق بسیار گران شهر تبدیل کرد که امروز بسیاری از شهروندان خواهان سکونت در آن هستند. اجرای این طرح 12 سال طول کشید و هر چهار سال شهردار و انجمن شهر عوض شد؛ اما خود طرح تغییر نکرد و در این مدت نحوهٔ‌ اجرای آن عوض نشد. (در گفتگو با نویسندهٔ وب‌گاه صما (صدای مهندسی ایران) در سال 1394)